门店经营总预算表(团队成本预算审核表)
- 作者: 沈米
- 发布时间:2023-09-18
开饭店怎么预算
在强化以财务为中心的饭店管理体制、把重心向预测、控制和分析转移已势在必行的今天,对比中西方饭店管理体系,我们不难发现,财务部门的地位和作用是中西方饭店管理体系最大的差异所在,财务管理水平的差距又最明显地表现在预算管理水平上。落后的预算管理水平是国内饭店管理向现代化发展的桎梏。提高预算管理水平,加强预算在经营管理中的监控职能,已是我国饭店业亟待解决的问题。饭后预算是以统一的货币形态编制的、反映饭店在一定时期的经营活动及经济效益要求的综合性计划。预算管理是对饭店计划期内各种经济资源的来源和使用情况,以财务数据的形式提出的计划指标。预算管理内容涉及到饭店经营的各个方面。相比之下,国外饭店组织结构中,总经理之下,由驻店经理、财务总监、销售总监、人事总监、工程总监各一人组成行政管理委员会,其中只有财务总监是唯一的只对上一级管理部门负责、不受总经理直接领导、并有职责协助、监督总经理来领导饭店完成各项指标的成员。由此可见,财务部门在饭店管理中的重要地位。 2中西方饭店管理体制中对各部门职能认识比较。国外的饭店管理体制中,把所有的部门划分为两大体系,一是在总经理领导下的职能体系,该体系由3个部门组成:财务、销售、人事;另一体系是在驻店经理领导下的操作体系,该体系由房务、餐饮、工程、保卫、娱乐、车队等部门组成。职能部门的运转,围绕的是政策和策略;操作部门的运转,围绕的是实务和服务。国内饭店管理体制中,把所有部门划分为前台和后台;前台部门由房务、餐饮、娱乐、车队等组成;后台部门由财务、销售、人事、工程、保卫等组成。在“重前台、轻后台”的思想指导下,在饭店管理工作中该起指导作用的三大职能部门被撇到一边,其工作的重要性被忽视。 3中西方饭店管理中财务部门发挥的作用之比较。国外的饭店管理活动中,习惯以数据说话。除了在核算上,从单纯的反映经营结果的财务会计,增加了预算、决策、分析等管理会计内容外,更强调的是财务活动从事后处理,延伸到事前管理乃至伴随管理的全过程。饭店管理上的重要决策都会有财务部门参与,饭店经营中的重要决策,都要求在财务分析上站得住脚。这样,财务总监就能从财务分析着眼,有权否定管理层所作出的经不起财务分析的决策。财务部门在饭店的人、财、物管理运行中,充分发挥了预测、决策、分析的监控职能。国内的饭店管理活动中,财务部门往往处于事后算账的被动地位。虽然在饭店的各项经济活动中,财务部门也都被邀请参与,但财务部经理没有表决权。在作重大决策时不能唱主角,也难有机会否决管理层所作出的经不起财务分析的决策。故事前管理无力,管理全过程的监督机制也是形式多于实质。编制,强调预算结果的科学性及预测的精确程度。国外饭店在编制预算时,严格依据预算编制程序,并根据饭店经营的历史资料,结合国家形势、经济动态及市场反馈信息等,进行资料分析,经部门自编预算之后,再交由上级部门审批,反复修订,最后的预算目标是经过严谨的财务分析之后确认的。例如喜来登集团的资料占有,不仅包括了各种日常财务报表、历史经营情况,还包括了国际国内旅游客源市场情况、国家有关改治经济政策动态和经济形势,甚至同地区旅游饭店的竞争情况。建立在这样详尽的资料分析基础上的、又经严格财务分析之后的预算结果是很精确的,因而与实际业绩相差很少。预算结果一经决定,很难更改,并将作为评定业绩的主要依据,总经理及各级管理者均无权任意变动预算内容及结果。如果决策层有新的营销活动,或对预算的某项活动有所变动,必须提交一份申请计划,其中应详尽列举变动方案的原因、活动的内容、形式、费用、时机、利弊,然后交由财务部门进行财务分析,如果经财务分析后,认定其不合理或达不到预算效果,则财务部有权否决其提案。因此,国外饭店在编制预算及修订预算的过程中,就已经对预算期内的各种决策、各项活动进行了严格控制。预算管理在很大程度上限制了决策层的权限,避免了“经验”决策和“灵感”决策。编制过程,也是以部门自编预算为主,交由上级部门审批,但从预算编制、修订到审批,并没有很严格地执行标准。预算管理还停留在年度计划的水平上。一般仅仅是对一个预算年度笼统地提出计划目标,预算目标不精确,总经理决策层可以更改预算规定的活动。通常是决策层已经决定取消或增加某项预算期活动后,再要求财务部门作出大致的核算。预算管理起不到事前控制作用。结果往往精确到每个季度,甚至每个月份,而且预算目标是衡量业绩的标准。那样,在饭店经营中,管理者会对预算的执行结果追究到底。如果出现特殊情况或偏差,可以及时反馈到管理层,预算管理能有效地对饭店经营进行控制。期一结束,就将实际业绩与预算作对比,进行差异分析,作出业绩评价。饭店决策报告所要反映出的这些差额分析,不仅是饭店控制日常经济活动的依据,也是评定各部门、各个职工工作成绩好坏的重要指标,并且从中吸取经验教训,修订下期预算报告。编制方法主要有4种:传统预算法、弹性预算法、零基预算法和滚动预算法。我国饭店业通常采用传统年度固定预算法,这种方法以历史数据为基数,按预算期内一定的增长率或节约率来编制预算,简便易行,省时省力,但缺乏科学性和先进性,不能适应饭店业多变的市场环境。 2预算编制的基础薄弱,即资料占有不充分,资料分析力度不够。1资料收集和占有程度不够。充分占有资料及分析资料是编制预算的基础。财务管理的各种日常性报表是容易得到的,但这远远不够。例如,编制销售收入预算,最少要占有下列因素的资料:饭店销售量的历史资料及发展趋势,国际旅游市场发展趋势和变化规律,市场占有率情况及发展趋势,影响销售价格的因素,国际国内经济形势,同行业竞争情况,同行业广告促销策略等等。国内饭店在这些方面的资料收集,未予以足够重视。2国内饭店资料分析的不足主要表现在:①孤立地研究饭店经济活动,忽视对饭店生存、发展的全面考察;②分析指标设置不合理;③资料分析内容不能满足需要;④以事后分析为主,忽视事前分析、事中分析;⑤预测程度不够,不能为决策提供依据。管理还未形成一种程序化、科学化的体系。甚至有些饭店的预算仅停留在每年一次的年度计划报表水平上。预算从编制、修订、审批到执行,没有从制度上加以控制,通常是预算编制之后,就无人问津了。预算根本起不到监督饭店经营管理的作用。 1管理观念尚未转变。国内饭店管理对财务预算管理未给予足够重视没有将工作重心向预测、控制和分析方向转移,以数据说话未形成共识,对于改善预算会计监督职能也没有深刻理解和认识,管理体制上不能给财务部门足够的权力。预算会计监督仅仅停留在对日常财务收支的事后监督上,忽视强化堵漏防弊的内部控制建设;只停留在对微观经济活动具体预算 2预算管理人员素质低。预算编制人员的素质对预算编制质量产生直接影响。预算编制人员只埋头于账本、账册、报表等数据堆中,而没有站在饭店总体的高度,以发展的眼光来观察问题、思考问题。国内饭店在挑选财务管理人员时,一般以熟悉财务知识为主要考核标准,故在让财务管理人员直接参与管理时,其饭店业务知识贫乏尤为明显,对总经理的参谋作用也因而减弱。 1组织体系上的改革。建立行之有效的预算管理组织系统专门的预算委员会,由总经理、执行副总经理、财务总监总会计师、各部门经理、总工程师组成。它执行关键性职能:1审查批准或调整每份提案或报告;2负责批准预算修订;3审议预算编制方针使各部门充分了解总经理室制定的经营方针和政策从饭店整体出发来协调和审查各部门编制预算;4解决各个方面因编制预算所出现的矛盾;5经常检查预算执行情况促使各有关方面协调一致地完成预算规定的目标和任务;6进行业绩评价。 2确立科学的方法,按预定的程序来编制预算从而使预算具有科学性、先进性,适用性。1确定预测目标。主要包括预测利润指标、预测销售量指标、预测成本指标、预测资金需求指标。2进行市场调查,收集有关资料并进行分类及评价。3以部门为基础编制部门预算草案。4以全店为基础在汇总部门预算草案基础上进行全店综合平衡,做全店预算。5经过预算会议讨论确定,落实预算方案下达给部门。各部门的单项预算,一经饭店修改审定确认,必须将这项经修改的预算及时通知最初制订该项预算的负责人,同时就修改原因及必要性作出充分解释,以说服部门经理愉快地接受新的预算。这种在预算管理中充分尊重基层积极性和意见的程序是不可简化的它将决定预算是否具有扎实的群众基础。6将部门预算指标分解,发挥财务控制职能。7提供预算执行情况的期中报告和特殊报告。 3改善预算编制方法。1改原有年度固定预算为月份滚动预算。为克服传统定期预算的缺陷,可采用月份滚动预算。具体操作可根据需要分两种方法进行:按月或按季度滚动预算。按月滚动预算是指凡预算执行一个月后,即根据前一个月的经营成果分析比较产生差异的原因,结合执行中发生的新情况及时地调整以后的预算,对剩余的11个月的预算加以修订,并自动后续一个月,重新编制一年的预算。这样连续滚动,用连续不断的预算形式规划未来的经营活动。按季滚动预算,其方法与按月滚动预算类似。2在决策制定时推行零基预算制度,使饭店实现科学管理,摆脱灵感决策,有效地限制总经理权限。零基预算法,即撇列其希望做什么,应该怎么做,是否还有其它的替代,将耗用多少成本,对机构有什么利益,以及如果不这样则将产生怎样的后果等等。每一个决策案,均应结合长期目标作一评估,最后依其可行性选择行动方案。传统预算方式的弊端在于决策者只知道编制汇总、预算和削减 1加强事前监督:参与编制预算和经营决策本身就是有效地实施预算会计事前监督的主要途径,它将直接影响决策者筛选优化预算方案和有关决策方案。因为各级预算是整个预算管理工作的起点,决策的正误是关系到整个预算活动能否正常运行的第一环节,它可以将某些违法违纪现象消灭于萌芽状态,把某些可能的失误消除在事前,以强化优化预算调控能力,优化预算资金配置。 2加强事中控制:强化预算在执行过程中的事中监督控制经济活动按照预算或计划正常运转。要由对日常财务预算收支的被动监督向绩效监督延伸。扩展预算会计监督的范围和内容,特别是加强对重大专项预算项目、大额投资等经济活动实施全面监督。 3强化事后监督:实施绩效监督,考核分析预算和财务计划的执行情况对经济的有效性加强事后监督。绩效监督包括业务绩效监督和经济效益监督。通过对预算单位财务收支及其有关经济活动的经济性、效率性的考核及差异分析,揭示影响绩效高低的具体因素,并修订未来计划,把重点放在监督预算执行情况及其效果、预算完成情况、财产物质和人力资源有效性利用上,促使提高预算资金和有关资源投入的使用效果,把促进改善管理,增加效益,提高效率作为改善预算会计监督职能的主要内容来抓。
开店的成本如何计算
一、开店成本:
1.房租。租金支付形式有从付一押一到年付都有,具体取决于该商铺的稀缺性。这个,应该很好计算,可以咨询一下周边商家可作为一个参数值;
2.证照。各城市各地区均不等。银饰类零售店理论上在2-3k就够了;
3.装潢。门头、内部、墙面、顶面、地面...每个地方都要用到钱,可带工程包工头去现场看场地及去类似门店看用料;
4.进货。如果是新手,千万要记得和上家沟通换货百分比,不然很容易砸在自己手里;
5.设备。比如空调、收银机等,根据具体需求来,也可以去类似门店用手机拍下照;
6.杂项。比如电话啊、软装潢啊...根据自己财务状况来;
7.备用金。日常交易会用到的作为找零的零用金,以及准备经营调整的准备金。
二、回收周期:
1.营业额预估。对于新手,首先按月预估用日预估验算即可;
3.根据你的月损益表结合你的开店成本,就能够初步预算大致的回报周期。
需要提醒的是:
1.固定资产的摊销;
2.如果你自己顶岗,要把自己薪资项也列入,因为需要考虑到之后应当有人顶你;
3.可以简单按固定支出与变动支出来初算;
4.营业额预估需要考虑到节假日及节庆和特别节日。
团队成本预算审核表
手册目录第一部分:公司远景服务理念管理思想团队目标第二部分:计划预算第三部分:政策制度第四部分:招募保留第五部分:计划管理第六部分:调查控制第七部分:程序操守第一部分公司远景获得声誉、获得信誉、获得利润正气正派、专业服务、高效管理20家分店、240名经纪人、5%中高端市场份额(五年内)服务理念我们专业、敬业、诚信顾客省心、放心、安心必须做到商圈专家、服务专家、勤俭持家管理思想一、公司管理层——没有不好的公司只有不好的管理?8?3提供良好的管理和业务环境?8?3不断招募、培养、激励和保留优秀的房地产经纪人?8?3良好的管理才能实现目标(不断完善制度管理和程序管理)?8?3重视宏观市场的发展、重视目标和计划管理、重视管理者培养二、单店管理层——今天的工作是因为明天?8?3牢记你是一位管理者而不是销售人员?8?3百分百执行公司制定的政策与程序?8?3管理上一步三思、计划性和预见性强、高效务实?8?3重视沟通、重视培训、重视目标和量化管理、重视可持续发展?8?3管理是指通过他人或团队实现目标,而让经纪人具备良好的工作态度和工作习惯是成功的关键!三、行政秘书——你的具体工作内容最多,但是你最有条理?8?3良好的时间和计划管理是你工作的基础?8?3没有责任心请离开这个岗位?8?3严格执行管理制度建立你的威信?8?3对财务、业务信息和数据的管理和规范?8?3重点是对经纪人业务工作的支持和配合、对店经理管理工作的支持和配合、对公司管理政策要求的支持、配合和严格执行团队目标一、公司经营目标?8?3 20家分店、240名经纪人、5%高端市场份额(五年内)?8?3第一年3家分店、第二年10家分店、第三年15家分店二、单店目标?8?3经纪人数12至15(根据店面大小)?8?3每月增加有效房源15套/经纪人、每月有效带看不同客户8个/经纪人(有效房源是指属本商圈内的、符合公司价格层面要求的、已签订委托并补齐所有证件的房源)经纪人人均目标业绩元/月三、执行与监督?8?3店经理负责带领团队指导并完成单店的业绩业务目标?8?3店经理负责对经纪人目标完成的过程进行监控和管理?8?3公司管理层负责对门店经理和店内整体目标实现状况的监控和管理第二部分计划预算一、开店计划?8?3可行性报告、市场和环境分析、商业投资分析(见附件)?8?3筹备计划(筹备组人员、资金计划、筹备日程表、工作项完成时间)(见筹备日程计划表)?8?3开店筹备计划(见附件:开店筹备计划表)?8?3开店成本预算和月运营成本预算(通过行业调查参照)(附件:前期和运营成本核算)?8?3相关执行人员(公司责任人和店经理)二、筹备工作?8?3调查选址(选址商圈调查、选址原则)(见附件:单店选址手册)?8?3装修(装修方案和计划)(见附件:装修方案)?8?3店内布置和相关设备(见附件:装修方案)?8?3招募方案(招募计划、周期、招聘工具、媒体、方式)(见附件:招募手册)?8?3新人训练计划(方案、时间、内容、考核标准)(见附件新人入门60天方案)第三部分政策制度一、管理架构主管副总总部行政、人事、财务协助总店经理店经理店经理店经理……….行政秘书、法务市场专员行政秘书、法务市场专员经纪人……经纪人……二、嘉奖认证政策、计划、奖项、基金、奖品、标准、考核、执行人员(见附件:嘉奖与认证)三、相关制度行政制度、工资佣金制度、办公制度、目标考核制度、会议制度、日报月报制度、值班制度、培训制度、业务规范制度、操作规范、质量服务规范、财务制度、保密制度、信息资源管理制度(见相关附件)四、目标管理1、公司目标?8?3第一年:3家店?8?3第二年:10家店?8?3五年内:30家分店、450名经纪人、5%高端市场份额2、门店经理工作目标?8?3前三个月:培训30天、商圈调查二周、有效房源累积100套/人,带看15次/人、业绩3万/人/3月?8?3以后每月:培训4天、有效房源积累15套/人(有效房源是指30万以上标的、已签委托、补齐相关证件证明)、带看不同客户8次/人、业绩万元/人/月3、经纪人目标?8?3每月15套有效房源?8?3每月带看不同客户8次(必须签订看房委托协议)?8?3每月万元业绩4、行政秘书目标?8?3所有管理数据和信息的统计、计录和上报,及时准确无误?8?3档案管理分类清楚、位置清楚、便于查询、严格流程管理?8?3委托书、合同、保密文件和信息资料管理严密。无管理混乱、丢失和泄漏信息等过失?8?3按时统计和上报店内相关统计
(1)衣服会变黄,多半是荧光剂变弱所致,想要衣物恢复洁白亮丽,就得想法子。洗米水+橘子皮简单又有效:保留洗米水或是将橘子皮放入锅内加水烧煮后,将泛黄的衣服浸泡其中搓洗就可以轻松让衣服恢复洁白。不但简单,也不像市面贩售的荧光增白剂会对皮肤产生副作用且不伤衣料,是值得一试的好方法。流汗产生的黄渍,用氨水去除:流汗产生的汗渍,因为含有脂肪的汗液,容易在布质纤维内凝结,所以在洗涤时加入约2汤匙的氨水,浸泡几分钟后,搓洗一下,然后用清水洗净,依照一般的洗衣程序处理,就可以将黄黄的汗渍去除喽!(2)有时,白色的衣服或浅颜色的衣服日久颜色会变黄,引起白色或浅色衣服泛黄的主要原因是人身体分泌的油脂,特别是聚酯面料的衣物,更易泛黄。另外还有洗涤时残留的肥渣滓(最明显的见于尾酮亚麻纤维),如果没有冲洗干净,会使衣服大面积的变黄。对于这一现象是有方法可以去掉的,例如在洗涤耐高温水洗的衣服时,大量的使用清洁剂。一个传统的办法是将泛黄的衣服在烈日下悬挂暴晒,但在此之前,应在泛黄处上新鲜的柠檬汁,再放些盐并轻轻的揉搓。警告:要小心操作,避免使用氯漂剂。斯潘德克斯弹性纤维、丝绸、羊毛等面料,接触氯漂剂会使其更黄。白衣服巧洗保洁白◆滴墨水法:在一盆干净的凉水中,滴3-5滴纯蓝墨水,用手搅匀,然后把洗漂干净的白衬衫放进水中,上下提拉3-5次,捞出晾干。◆加双氧水法:漂白丝、毛织物,可用3%浓度的双氧水,液量为织物重量的10倍,另加少许氨水使其带弱碱性,在一般室温下浸漂5-10小时后,洗净晾干。◆加柠檬汁法:洗白色丝织物时,在水里加点柠檬汁,可使衣物更加洁白。◆脱脂牛奶浸泡法:在洗白色丝织物前用脱脂牛奶泡一下,或最后一次漂洗时在水里加2汤匙牛奶,可保持白色丝织物的本色,防止其变黄。◆萝卜汤洗涤法:白衣物如污垢较多,可用萝卜汤来洗,可洁白如新。◆橘皮水浸泡法:洗涤白色衣物时,可将橘皮放入锅里加热烧沸,用那黄色汤水浸泡、搓洗衣服,便可使衣物洁白如新。
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美团点评 | 如何巧用竞对分析,解析门店运营状况
如何快速判断门店的运营状况,了解商圈竞争环境,掌控品类数据变化,商家后台经营参谋中的"竞对分析"功能模块,能提供给商家运营者最直接的一手数据,作为参考。
?"竞对分析",是新美大商家后台经营参谋中的一项功能模块。
通过该模块商家运营者,可添加/查询/对比其门店、商圈、品类的运营数据。其功能内核是数据看板与决策辅助,通过对比运营门店与竞对门店部分数据项的方式,并以此为参考,系统自动给出优化建议与提升方案。
?"竞对分析"的入口。
?PC端,在后台首页"经营参谋"菜单下。
?移动端,首页"全部"菜单
以 PC端界面截图为例,分别介绍"竞对分析"下的细分功能。
?以竞对分析中,门店的数据/指数的展示。
分别以昨日、近 7天、近 30天为时间轴,其来源于商圈甚至整个品类的数据拟合指标,以指数形式展示,并非真实数据。
?曝光指数。
根据门店在商户列表页中的曝光次数拟合出的指标,即仅计算用户在 app/h5/pc的点评上,搜索某个关键词或点击某个品类菜单后,该门店展示列表页的曝光次数,其分值越高,说明用户看到门店信息的次数越多。
?人气指数。
根据用户在商户列表页点击查看门店信息的次数拟合出的指标,即通过搜索的方式,门店在列表页曝光之后的点击次数数据,也是分数越高,说明点击查看门店的用户越多。
?交易指数。
根据用户购买和消费金额拟合出的指标,即门店在点评和美团上整体销售额数据,至少包括团购、闪惠等,分数越高,说明来自新美大的顾客消费额越高。
?"竞对排行"数据同理以上"门店数据"。
分别以行业,区域查看相关竞品的数据 or指数,默认由高到低名次的方式排列。
除此之外,选择门店并添加竞对门店,详细对比经营数据,也在此页操作。添加竞对的门店按钮变成经营对比,即添加成功,最多可同时添加 5家竟对门店。并可在"竞对关注"中查看添加的竞对门店。
虽然限制添加竞对门店数量,但操作上其实选中竞对的店再取消竞对,再去添加其他门店。
?竞对门店选择上,可参考以下逻辑。
?以自然月为单位,每个月固定 3-5家竞对。
固定周期内选择固定数量的固定门店作为竞对参考,一段时间内,同比/环比数据,固定更换参考价值变低的门店,这样更有利于间断性决策。
?数据可比性。
选择数据最好的门店,但其数据却高出自己门店很多,这也并非是一个理性的决定。而选择那些数据相对更好,或在曝光展示、商户页浏览、购买下单等中,有一项或几项略高于自己的门店,这样的竞对参考价值更大,目标可视性更强。
?商圈内部区域选择。
线上的消费相对集中,同理竞争也相对集中,竞对门店选择上一定要保留至少一家同商圈内的门店。
?以门店品牌性主观判断。
品牌、价格、产品、客户群定位上,跟自己所经营的门店类似的品牌,也可以作为竞对门店的参考,线上数据的变化可以间接反映门店线上经营策略,甚至品牌整体的运营方向。
?官方建议。
在竞对门店列表中,点评官方会标注一些参考门店,如访客重合度高,曝光重合度高等标签,这些是通过后台大数据参考得出的建议结果,有一定的参考价值。
?"经营对比",即对竞对门店综合对比的数据展示与分析结果。
同样以昨日、近 7天、近 30天为时间轴展示数据或指数,包含数据对比与详细对比两个模块。
?数据对比。
较为直观的展示了四项关键数据的对比,并且根据对比结果,官方的提供了一些优化建议。不过优化建议毕竟是机器计算,更趋向功能性,更表象,参考价值一般,还需要我们自己通过数据,去一点点细化问题。
?详细对比。
门店 vs竞对商家的详细对比数据,分别以展示曝光、商户页浏览、购买下单的维度对比,并以"运营点"的方式展示,这部分也是运营优化最主要的参考数据。
?曝光展示竞对。
曝光,主要包含自然曝光与推广通投放曝光。点击率,同理包含自然点击与推广通投放点击。以上两个数据都涉及到推广通投放,因此还要考虑到"投放的出价"、"投放针对的人群"、"投放物料"等外部因素。
整体来说,影响点击率的因素包含,列表内搜索结果展示的所有元素,因此提升也主要考虑从门店名称、主图、星级、参考价格、团购项目/价格,甚至品牌性等角度出发。
另外,通过拟合指数和一些已知数据,还可以大概计算竞对门店的推广通预算,门店浏览量等真实数据。提供几个公式,仅供参考:
曝光指数=自然曝光指数+推广通投放曝光指数;
点击率=曝光量/点击数;
浏览量=曝光量*点击率
推测公式:曝光量=自然曝光指数 x其权重值+推广通投放包装指数 x权重值;此方法仅作为参考,其权重如何分别占比,或其他关系因子都是未知的,甚至连设计该功能的产品经理也无法算出精确的唯一值。但通过简单的一些猜测和计算,基本能够掌握门店是在自然曝光还是投放的曝光上输给了竞对,甚至粗略匹配出相差数据的多少。
?商户页浏览竞对。
即用户在门店页面内都做了什么动作,产生的一系列结果,包括点了哪,看了哪,看了多久等等。
商户页浏览的结果匹配原理相对简单些,可以分别看哪些数据输给了竞对,输的这些部分,竞对是如何做的,根据这样的逻辑优化即可。
举几个简单的例子:
技师查看率低,那是不是我们的技师照片没有拍好,技师信息是不是更新的没有创意;
点评的查看率低,是不是门店最近更新/置顶的点评内容质量低,没有亮点;
好评率低,是不是我们的客户运营没有做好等等,其方法论和逻辑大多是相似的。
?购买下单竞对。
这个模块新美大做的虽然非常简单的,但实际意义却最大,毕竟团购是门店最主要的获客方式,甚至没有之一。
交易指数前面已经解释过了,跟销售额强相关,而购买转化率指的是从浏览人次到购买人次的比例, 2.7%即你的团购如果有 100人次的浏览,会产生 2.7人次的订单。
ps,为什么没人购买的团购也有 225的交易指数?推测到 225可能是基础值吧,跟数学上 0是一个概念。
所以这里购买转化率的参考意义更大,再提供一个公式参考:
购买率=团购浏览总数/团购购买总人次;
因此,门店团购的购买率,是判断门店团购设置好坏的最重要指标,同等的线上流量,购买高的门店获取的客数相对更多。
单看竞对的团购购买转化率,若高于我们的门店,就可以具体分析竞对的团购设置,包括标题、主图、价格、详情、项目、文案、详情图设计、购买要求等等。以上就是竞对分析的功能说明,因为竞对分析其实是涉及到了全店的整体分析,包含门店主要运营模块,本文主要讲解其运营逻辑,涉及到具体细节的分析及方法论没有完整展开讨论,后续单独展开更新。